Työnantajamielikuvan kehittämisestä on paljon puhetta, mutta toiminnan taso vaihtelee. Olen itse työskennellyt aiheen parissa nyt lähes kymmenen vuotta, ja koen oppineeni jotain. Asiaa koitetaan monesti kovasti mystifioida, jotta siihen tarttumista voitaisiin siirtää tulevaan tai ulkoistaa jollekulle osaavammalle.

Väitän kuitenkin, että pohjimmiltaan työnantajakuvan strateginen kehittäminen on varsin yksinkertainen juttu. Tässä tekstissä oma näkemykseni aiheesta.

On hyvä erottaa toisistaan yleinen työnantajamaine ja rekrytointiin vaikuttava työnantajamielikuva. Yleinen työnantajamielikuva vaikuttaa siihen, miten ihan jokainen kaduntallaaja organisaationne näkee. Tällä voi olla vaikutusta esimerkiksi siihen, käytetäänkö tuotteitanne tai palveluitanne – tai mikä on pörssiin listatun yhtiön osakkeen arvostus. Rekrytointiin vaikuttava, strateginen työnantajamielikuva taas liittyy siihen, saatteko rekrytoitua niitä henkilöitä, joita tarvitsette strategianne toteuttamiseksi.

Kun puhutaan strategisesta työnantajamielikuvan kehittämisestä, niin oleellisinta on määrittää kohderyhmät: keitä teidän oikeastaan tarvitsee puhutella, keitä taas ei. On tärkeää, että rajataan selkeästi pois riittävän suuri joukko, jotka eivät ole työnantajamielikuvatyön ensisijaista kohderyhmää. Muuten riskinä on, että tehdään ”kaikkea kaikille” eli hajutonta ja mautonta yleishuttua. Kohderyhmiä voi olla useita – esim. Elisalla niitä on tunnistettu neljä – mutta silti voi olla hyvä veto painottaa vain yhtä kerrallaan, jotta tekemiseen saadaan riittävää fokusta.

Kohderyhmän rajaamisessa kannattaa mennä sille tasolle, että pystyisit tarvittaessa listaamaan kaikki kohderyhmään kuuluvat henkilöt (eli pystyt nopealla vilkaisulla sanomaan, kuuluuko henkilö kohderyhmään vai ei). Ei ole lainkaan liioiteltua ottaa kohderyhmäksi esimerkiksi tietyn korkeakoulun tietyn pääaineen opiskelijoiden tietty vuosikurssi. Selkeä rajaus mahdollistaa tiiviimmän vuorovaikutuksen tunnistetun talentin kanssa, ja auttaa myös budjetin kohdentamisessa oleellisiin toimenpiteisiin.

Kun kohderyhmäsi alkaa olla selvillä, on aika lähteä miettimään, mitä haluaisit oikeastaan heille viestiä. Monesti puhutaan työnantajan arvolupauksesta eli siitä, mitä organisaatiollanne olisi tarjota niille ihmisille, jotka teille tulevat töihin. Moni lupaa kiinnostavia työtehtäviä ja mukavan työyhteisön, mutta tällä ei vielä erottauduta. Oleellista on löytää kullekin kohderyhmälle sellainen arvolupaus, joka on sekä uskottava, erottuva että kiinnostava.

Viestinne voi olla uskottava ja erottuva, mutta ei kiinnostava (”meillä on Suomen ainoa pähkinäautomaatti!”). Samoin viesti voi olla erottuva ja kiinnostava, mutta ei uskottava (”meillä kaikki työntekijät tienaavat miljoona euroa vuodessa”). On myös mahdollista, että viesti on uskottava ja kiinnostava, mutta ei erottuva (”meidän yrityksemme on vahvassa kasvussa ja teemme hyvää tulosta”). Parhaimmillaan kaikki kolme kriteeriä täyttyvät.

Ydinviestien määrittelyn jälkeen on hyvä lähteä pohtimaan, minkälaiset kumppanuudet tai ammatilliset verkostot voisivat olla kohderyhmienne näkökulmasta tärkeitä ja hyödyllisiä. Onko esimerkiksi syytä ryhtyä jonkin korkeakoulun tai opiskelijajärjestön kumppaniksi, tai rohkaista työntekijöitänne osallistumaan jonkin tietyn ammatillisen verkoston toimintaan ja tapaamisiin.

Kumppanuuksien solmimisessa kannattaa olla avoin, ja kertoa suoraan mitä kumppanuudella tavoittelette: työnantajamielikuvan vahvistumista ja kirkastumista määritellyssä kohderyhmässä, joka on teille tärkeä. Mielikuvan kehittymistä kumppanuuksien kautta on hyvä myös mitata – esim. mielikuvatutkimuksilla – jotta nähdään, tuottavatko verkostot ja kumppanuudet toivottua hyötyä.

Viimeinen ohjeeni koskee etenkin isompia organisaatioita, joissa työnantajamielikuvatyö on delegoitu HR:n vastuulle. On ensiarvoisen tärkeää, että työntekijänne jalkautuvat ja näkyvät osana kampanjoita, kumppanuuksia ja verkostoyhteistyötänne. Esimerkiksi kun tavoitellaan kiinnostavuutta jonkin asiantuntijasegmentin silmissä, on oleellista, että omat asiantuntijanne ovat alallaan aktiivisia, tunnistettuja ja tunnustettuja toimijoita. Työnantajabrändi syntyy ennen kaikkea henkilöbrändien kautta, ja työnantajan arvolupauksen uskottavuus määrittyy viime kädessä sen kautta, tuovatko työntekijänne määriteltyjä asioita arjessaan esille.

Yhteenvetona vielä neljän kohdan ohjeeni työnantajamielikuvan strategiseen kehittämiseen:

• Rajaa kohderyhmäsi rohkeasti riittävän pieneksi
• Määrittele uskottavat, erottuvat ja houkuttelevat ydinviestit kullekin kohderyhmälle
• Hyödynnä sellaisia kumppanuuksia ja verkostoja, jotka liittyvät selkeästi kohderyhmiisi
• Kaikkien työntekijöiden osallistuminen ja jalkautuminen on avainasemassa